Shigeo Shingo

 Dr. Shigeo Shingo

 

El ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. El Dr. Shingo ha sido descrito como un “genio de la ingeniería”, quien nos ayudó a entender los conceptos, sistemas y técnicas que, bajo su tutela, se convirtieron fundamentales para el Sistema de Producción Toyota.

Dr. Shigeo Shingo

El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: A Study of the Toyota Production System Revolution in Manufacturing: The SMED System; Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System; The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement and The Shingo Production Management System: Improving Process Functions. Él era un genio en entender exactamente porqué los productos son fabricados de cierta manera y luego transformar ese conocimiento en un sistema viable de bajo costo y alta calidad de la producción.
En 1988, la Universidad Estatal de Utah reconoció al Dr. Shingo por sus logros con un Doctorado Honoris Causa en Negocios. El Modelo del Shingo Prize fue desarrollado como un modelo para manufactura de clase mundial que incorpora muchas de las prácticas del Dr. Shingo así como prácticas ejemplares de otras fuentes. Sin embargo, el modelo Shingo Prize no sólo es un modelo para producción, es un modelo global de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El modelo fue desarrollado para promover prácticas de negocio esbeltas que den como resultado un desempeño de clase mundial y la habilidad de competir globalmente.

POKA YOKE ( A prueba de errores)

 

 

 

Tomado de: http://shingo.mx/shingo/dr-shigeoshingo/

Producción Esbelta

PRODUCCIÓN ESBELTA

 

Breve Historia

En los años 60´s y 70´s los empresarios industriales se dieron cuenta de los inconvenientes de la producción en masa, considerada hasta ese momento como el modelo de producción ideal. Los grandes inventarios y lenta o nula respuesta a cambios en las tendencias de compra, conllevó a la transformación de los sistemas de producción, dándose las primeras modificaciones en la Industria automotriz. Sin embargo, esta vez, el cambio no fue liderado por Ford, ni cualquier otro fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de Toyota los que iniciaron esta revolución con un método muy conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS), cuyos impulsores fueron las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con mayor variedad de vehículos.
El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser "más delgada (LEAN)".
 Para James P. Womack, presidente del Lean Enterprise institute, en una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y la pregunta debe ser: “¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas administrativas y operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?" .
Una muy buena solución a la pregunta anterior es la de Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, basado en una visión de negocios que obedece sólo a la demanda. Bajo este esquema se anulan algunas etapas de procesos, incluyendo a los distribuidores, para lograr un sistema basado en justo a tiempo (JIT) y Jalar (Pull), fabricando sólo cuando un producto ya está comprado. Esto, al final se traduce en flujo de caja.

Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, mientras que sus competidores lo obtienen en 16 y 35 días.


Principios de "Lean Manufacturing – Producción Esbelta": 
El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades que no agregan valor de los procesos para agilizarlos.
La filosofía "Lean Manufacturing" busca eliminar las "mudas", palabra japonesa que significa "desperdicio", y que según Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor ante los ojos del cliente, y que actualmente plaga a la mayoría de las empresas. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa, esbelto") incluyen procesos de análisis continuos (kaizen), producción "pull" (producir según la demanda), elementos y procesos "a prueba de fallos -antitontos" (poka yoke), conceptos como justo a tiempo(Just in time) y cero defectos.

Lean manufacturing es una filosofía de gestión que busca reducir los 7 tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempos de espera, transportes, reprocesos, inventarios, movimientos y defectos en productos. Eliminando despilfarro, la calidad mejora y los tiempos de producción y costos se reducen.



Algunos términos básicos de esta filosofía son:

Valor: Determina lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas requeridas para eliminar las actividades que no añaden valor.
Flujo: eliminación de interrupciones para lograr que el flujo de la cadena sea suave y continuo (evitar cuellos de botella).
Dinamizar: La capacidad de innovar productos y procesos a través de conceptos que brinda la utilización por parte de los clientes.
Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento.



Los principios clave de “Lean Manufacturing” son:

Calidad perfecta a la primera - cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro – eliminación de actividades que no agregan valor y optimización de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
Mejora continua – reducir costos, mejorar calidad, aumentar productividad y compartir información
Procesos "pull": productos “jalados” (solicitados) por el cliente, no empujados (“push”) por el final de la producción.
Flexibilidad – producir rápidamente variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia en menores volúmenes de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores compartiendo el riesgo, los costos y la información.

Lean es lo concerniente a obtener las cosas correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y abierto al cambio.



Aplicaciones


Las técnicas “Lean” pueden utilizarse satisfactoriamente en cualquier área ó departamento de una organización; sin embargo a continuación se exponen dos casos particulares cuya filosofía también puede ser asimilada a otras áreas como: administrativa, financiera, comercial, servicios, etc.


1. Tecnología de Información Esbelta o "Lean TI":
Conjugando "Lean Manufacturing" con la tecnología informática se logra una herramienta muy competitiva, la cual tiene el objetivo de eliminar desperdicios, retrasos, reducir errores informáticos y aumentar la velocidad a la cual la tecnología de información agrega valor al negocio y a los clientes. Esta herramienta recibe el nombre de "Lean TI" o "Tecnología de Información Esbelta".

La integridad de la información en una empresa se puede ver comprometida cuando se realizan operaciones que no agregan valor al producto y que el sistema puede realizar automáticamente. Los beneficios que se obtienen al utilizan esta herramienta son:

Reducción de Costos — Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden rediseñar tareas para que sean más eficientes utilizando menos recursos.
Incrementar el Valor — Se identifican cadenas de valor, permitiendo a los responsables de TI participar proactivamente en iniciativas de creación de valor.
Reducir Tiempos de Espera — Se rediseñan procesos para reducir retrasos y cuellos de botella, considerando la cultura organizacional y perfiles de personal para que el cambio no sea tan drástico.
Reducción de Errores — Es un resultado significativo de eficientizar los procesos y reducir la espera.
Eliminación de Barreras — Se eliminan las barreras entre el departamento de sistemas y demás departamentos de la organización.


2. Mantenimiento Esbelto - LEAN MAINTENANCE

El nuevo enfoque para optimizar el mantenimiento.

El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operación de mantenimiento proactivo que emplea actividades de mantenimiento planificado y programado a través del mantenimiento productivo total (TPM), usando estrategias desarrolladas a través de la aplicación de la decisión lógica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equipos empoderados (autodirigidos), usando procesos de 5S, eventos de mejora Kaizen y mantenimiento autónomo, junto con técnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a través del uso comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance System) o sistema de gestión de activos (EAM: Enterprise Asset Management). Ellos son soportados por un almacén de mantenimiento esbelto, que proporciona partes y materiales Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniería de mantenimiento y confiabilidad que efectúa el análisis causa-raíz (ACR) de fallas, la efectividad del proceso de mantenimiento, el análisis del mantenimiento predictivo, y el análisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones.

En la actividad de Mantenimiento, se presentan pérdidas o desperdicios por esperas, desplazamientos, reproceso, sobreproducción, defectos, etc.; siendo muy relevante los “tiempos de espera” y “transportes”. Estos pueden presentarse cuando el departamento de Producción (incluso el mismo departamento de Mantenimiento) debe esperar por elementos o servicios para atender un requerimiento que en muchos casos “no da espera”. Estos elementos “esperados” pueden ser personal técnico (interno o externo) o recursos relacionados con la actividad, tales como herramientas, repuestos, insumos, catálogos, información, instrucciones, aprobaciones, etc., que se encuentran muy distantes del sitio donde se requiere.

En razón de lo anterior, además de planificar y programar los trabajos de mantenimiento en coordinación con producción, es importante disponer de los elementos necesarios lo más cerca del sitio de trabajo, lo cual ayuda a la gestión de Mantenimiento, evitando paros prolongados, disminución de disponibilidad y confiabilidad de equipos, baja capacidad de reacción ante urgencias y emergencias, esfuerzos improductivos, sobrecostos, riesgos, etc., que conllevan a pérdidas de producción y mal servicio al cliente. Esperar no es una actividad que agregue valor y debe eliminarse o reducirse lo más que se pueda.


Conclusiones
La implementación de la “Manufactura Esbelta” implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleva a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad, producto de esta satisfacción.

Es importante tener en cuenta que no siempre la implementación de un nuevo sistema de producción en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma, pues siempre existe un recelo o miedo a lo desconocido, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no deseadas. En este sentido, es necesario concientizar al personal sobre los beneficios personales que el Pensamiento Esbelto trae consigo. En éste, se desecha toda administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de administración que toma en cuenta y reconoce opinión, inteligencia y creatividad del personal.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. Actualmente, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
Todo proceso debe fluir suave de un paso a otro agregando valor al proceso.
Producir bajo órdenes de los clientes y no sobre pronósticos
El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.
Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos



Tomado de:
Terminal Especializado de Contenedores de Buenaventura S.A.; Editado por: Harold Andrés Satizábal Minota, Director de Mantenimiento de equipos. http://www.tecbuenaventura.com/index.php?option=com_content&view=article&id=21%3Aproduccion-esbelta&catid=5%3Anoticias&Itemid=26&lang=es

Creadores del Blog

 

                                                                     Juan Gomez

                                                                       Richard Peñaranda

Masaaki Imai creador del Kaezen

Nacido en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japón es conocido en el mundo como el autor de la filosofía Kaizen (la mejora continua). Obtuvo su licenciatura en la Universidad de Tokio en 1955. Desde 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de EEUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos con sede en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y diversas asociaciones de negocios en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.

Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes compañías niponas.

El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas de implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como algo natural.

En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos. En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro “Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”, un best-seller mundial del que se han vendido más de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a más de 20 idiomas. Este primer libro lanza al mundo de los negocios el término Kaizen, institucionalizándolo como una filosofía además de ser a su vez un sistema de gestión. En este sentido revoluciona completamente el mundo del management y convierte a Masaaki Imai en uno de los principales líderes de la gestión empresarial.

Un segundo libro, “Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo (1997)”, completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde los planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica. Este acercamiento práctico a la filosofía Kaizen contribuye a su expansión mundial.

“16 Caminos para evitar decir No o Nunca tome Si como una respuesta” son otros de los libros que Masaaki Imai ha escrito. Actualmente está escribiendo su tercer libro sobre KAIZEN, en el que explica la importancia de pasar de un sistema de producción push a un sistema de producción pull. Se prevé su publicación durante este año (2008).

Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones como el Asia-Pacific Human Resource Development Award otorgado por ARTDO (Asian Regional Training & Development Organization) “en reconocimiento de su immensa contribución en la eficacia y productividad empresarial a través de la aplicación de la filosofía de mejora continua”, o el Shingo Research and Professional Publication Prize por su segundo libro otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).

Actualmente el creador del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo conferencias sobre la filosofía en universidades, instituciones y empresas. También imparte cursos sobre cómo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas como un sistema total para las organizaciones y cómo integrarlo dentro de las estrategias empresariales.

Fundamentándose en la filosofía kaizen, el KMS (Kaizen Management System) o Sistema Kaizen analiza los procesos, detecta ineficiencias y estandariza nuevos procedimientos para mejorar los resultados económicos y la productividad de las empresas. Lejos de aumentar los beneficios disminuyendo la calidad del producto, el método Kaizen consiste en elevar la calidad del producto al mismo tiempo que se reducen los costes gracias a la mejora continua de los procesos de producción y gestión. Lo importante es el proceso, no el resultado. Si el proceso es bueno, el resultado será óptimo. Y todo proceso es susceptible de ser continuamente mejorado.

Hoy el Instituto Kaizen está presente en todo el mundo y sus servicios de asesoría y consultoría son demandados por cientos de organizaciones de todo tipo. Más de 200 expertos Kaizen desarrollan su tarea en todos los continentes y Masaaki Imai, como actual Presidente de la compañía, continúa con un papel activo dentro de la organización.

Tomado de: http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/carrera_historia_imai.html

TOYOTISMO

TOYOTISMO / JIT

Después de la segunda guerra, Japón quedó con una economía desastrosa y con tecnología obsoleta. Sus sistemas de producción sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó la economía a nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, permitieron hacer de Japón uno de los países líderes en la fabricación industrial.

El empleo es de por vida, lo que genera compromisos mutuos entre la empresa y el trabajador: el bienestar de la compañía reasegura el bienestar del empleado. Se acrecienta así la responsabilidad y la motivación de cada trabajador ante los métodos de trabajo y ante la calidad de los mismos. Para esta última se emplea en Japón un enfoque diferente que el del mundo occidental.

Se trata que los trabajadores sean polivalentes (que puedan realizar más de una función): para ello se los entrena y capacita permanentemente y se procede a la rotación de puestos); los sindicatos no se oponen a ella. Se procura no la formación de especialistas, sino la de la gente con objetivos y visión generales.

Se promueve la comunicación entre los miembros de la sociedad mediante la formación de diversos círculos. Todo ello con el objetivo de disminuir los costos, aumentar el beneficio y lograr un mejoramiento constante de la calidad.

En los pull systems podemos decir que nunca se fabrica nada para mandar a ninguna parte, sino que alguien tiene que venir a buscarlo. Si nadie pide una parte y la estamos fabricando, aparecerá una acumulación de la misma, por lo que se debe suspender su producción y esto puede ocurrir en cualquier etapa intermedia del proceso de producción. Si nadie ha pedido esa parte, sea un cliente, sea el proceso posterior, no se la hubiera debido producir, ya que constituye una producción inútil que agrega costo al proceso productivo (stock), pero no valor.

Para lograrlo atacaron primordialmente:

• La productividad
• La calidad

(No se debe olvidar que ambas interactúan en forma permanente).

Podemos decir que, en general, el sistema se basa en cuatro programas de actuación que son:

® JIDOKA

® SHOJINKA

® SOIFUKU

® JIT


® PROGRAMA JIDOKA

Este programa de actuación quiere decir “automatización con mente humana”, equivalente a un control autónomo de defectos o autocontrol, referido tanto a los procesos mecanizados cuanto a las operaciones manuales.

Consiste en toda técnica operacional que identifica en forma temprana los defectos de la producción en cada uno de los puestos de trabajo valiéndose al efecto de controles manuales, automáticos, a prueba de tontos (Bakayoke y a prueba de errores (Pokayoke). Esto evita que los defectos pasen a la etapa siguiente (también su repetición), garantizándose en consecuencia la calidad en cada salida de los distintos puestos.

Esto funciona esquemáticamente como sigue:

® PROGRAMA SHOJINKA

Es el equivalente a programas de flexibilidad del personal, ya que se refiere a que los trabajadores pueden ocupar distintos puestos de trabajo por rotación, aumentando o disminuyendo su número en cada sección según los requerimientos de producción; con esto se consigue nivelar la demanda.

Para que este programa sea efectivo es imprescindible:

a) Disponer de una adecuada distribución en planta de equipos e instalaciones (lay–out).

b) Capacitar permanentemente al personal para que obtenga la multivalencia.

c) Efectuar rotación de tareas para que el personal asuma una visión general y, además, reduzca la rutina.

d) Desarrollar un buen programa de relaciones humanas para mantener alta la moral de los trabajadores.


® PROGRAMA SOIFUKU

Este programa recoge y aprovecha las ideas y sugerencias creativas e innovadoras de todos los empleados de la organización sobre cualquier aspecto de la misma (calidad, cambio rápido de herramientas, innovación, creatividad, métodos de trabajo instrumental, máquinas–herramientas, seguridad, comunicaciones, etc.), con el objeto de producir mejoras diversas y al mismo tiempo consolidar la lealtad de los empleados hacia la empresa.

Algunos sistemas como el Teian , de Kaizen Teian (“The Idea Book, Improvement Through Total Emplovee Involvement”) tienen como fin exclusivo la mejora general de la producción y, en algunos casos, si la sugerencia individual ha sido aceptada, incluye una retribución dineraria y a veces un testimonio (que puede ser honorífico) para el trabajador, los que guardan relación con la importancia o trascendencia de la mejora.

En Toyota el orden de sugerencias durante el año 1980 fue de 860.000, aceptándose el 94 % de las mismas (participaron cerca de 49.000 trabajadores incluidos empleados administrativos), lo que da cuenta de su seriedad.

Las gerencias promocionan y alimentan la formación de Círculos de Calidad para resolver en forma sucesiva los problemas que encuentran en su trabajo cotidiano. Son un medio para cumplir con un programa de Control Total de la Calidad (TQC). Pero no sólo resuelven problemas atinentes a la calidad, sino todos aquellos de los que resulten beneficios sobre la moral y motivación de los empleados, o que provoquen la identificación del personal con la empresa.

Para su funcionamiento la Dirección define un marco adecuado y también son definidos los pasos con un cronograma; la participación es voluntaria (3 a 12 miembros que se reúnen en horas de trabajo -una pequeña fracción de la jornada- en lugares ad–hoc).



La dirección brinda apoyo al circulo, analiza las sugerencias, explica los motivos de sus rechazos o aprobaciones y difunde los resultados. El propio círculo pone en práctica y controla las sugerencias aprobadas. No debe pensarse que estos círculos son una panacea: resuelven sólo una parte de los problemas de calidad, pero generan los beneficios precitados.

® PROGRAMA JUSTO A TIEMPO – JIT (JUST IN TIME)

Tomado de:
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/enfoque.pdf‎

MUDAS, MURA y MURI

MUDAS, MURA y MURI

 

 

La eliminación del desperdicio es una de las formas más eficientes de aumentar la rentabilidad de cualquier negocio. Los procesos pueden añadir valor o desperdicio a la producción. Las 7 mudas fueron desarrolladas por Taiichi Ohno como el núcleo del sistema de producción Toyota, también conocido como Lean Manufacturing.

Para eliminar el desperdicio, es importante entender exactamente qué es el desperdicio y dónde se encuentra. Aunque los productos difieran entre las fábricas, los típicos desperdicios que se encuentran en las fábricas son muy parecidos.

Para cada desperdicio, hay una estrategia para reducir o eliminar su efecto en la empresa, y consecuentemente mejorar la calidad y eficiencia global.

El desperdicio es el uso de cualquier material o recurso por encima de lo que el cliente necesita y está dispuesto a pagar.

De este modo, el objetivo de Lean Manufacturing es identificar y eliminar el desperdicio para mejorar el rendimiento/rentabilidad del negocio.

 

 

 la muda no es el único enemigo en la filosofía lean, nos estamos refiriendo a otras dos temidas EMES, Mura & Muri.

 

Mura: la traducción más próxima significa irregular, poco uniforme. Así, nos encontramos con mura cuando los operarios trabajan como locos a principio de turno para luego pasarse el resto del tiempo rindiendo muy poco. Esto lo solucionaremos incorporando un Heijunka

 

Muri: significa equipamiento u operarios sobrecargados. Lo cual puede dar lugar por una parte a averías y por otra a bajas laborales.

 

De esta forma cuando tengamos que atacar las 7 mudas, deberíamos también tener presente a Mura y a Muri.

 

El gráfico de la figura 9 a) muestra un barco navegando con un nivel de agua alto sobre una serie de escollos. Cuando el nivel del agua desciende (fig. 9b), el barco encalla o sufre una serie de problemas :



El nivel del agua es equivalente a los activos empresarios, mientras que los escollos están constituidos por: entregas fuera de plazo, demora de órdenes de compra, cantidades erróneas, operarios no capacitados, rechazos, operaciones defectuosas, retoques y reparaciones, mala distribución en planta, tiempos muertos, etc.

El funcionamiento del sistema productivo con excesos (en particular de stocks) puede asimilarse al barco navegando con un nivel alto que le permite pasar por encima de los escollos. Es decir, el exceso de inventarios disimula los problemas causados por otros inconvenientes (los reales), los que se harán evidentes cuando el nivel de agua (o los inventarios) se vaya reduciendo y se detecten fácilmente cuáles son las cosas que debemos corregir -y no “taparlas con inventarios”-.

Después de leer esta regla nemotécnica ya no olvidas las 7 mudas.

SSD TIME?? es tiempo de sustituir tu hdd por un ssd??

Sobreproducción
Sobreproceso
Defectos
Transporte
Inventario
Movimiento
Espera

Sobreproducción; producir artículos para los cuales no existe demanda de cliente. el principio Lean es usar un sistema pull, o producir cuando lo demanda el cliente. Las empresas de servicios operan así por su propia naturaleza, sin embargo las manufactureras, históricamente han operado con un sistema push, fabricando productos contra stock (por previsión de la demanda), sin pedidos de cliente en firme. Todo lo que se produzca por encima de la demanda de cliente lleva consigo recursos de mano de obra y materia prima y por tanto es un desperdicio.

 

Sobreproceso; más procedimientos o procesos de los necesarios para alcanzar las exigencias del cliente.

Defectos; scrap, retrabajos, reprocesos e inspección. Los defectos de producción y los errores de servicio producen desperdicio de 4 maneras: consumo de materiales, mano de obra para reprocesar, mano de obra para retrabajar, , mano de obra para atender las quejas del cliente. Total Quality Management es una de las herramientas lean que puede ser usada para reducir los defectos.

Transporte; movimiento de personas y de piezas innecesario. Esto incluye transportar el trabajo en curso largas distancias, llevar y traer en camión a un almacén exterior. Lean obliga a que el material sea preparado para el envío directamente del proveedor al ensamblador donde será montado. El material debería ser entregado en el punto de uso. Esto se llama almacenamiento en el punto de consumo.
Inventario; exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en el flujo de caja y emplea espacio valioso. Conceptos lean como supermercado y kanban pueden ser usados para reducir este desperdicio.

Movimiento; movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto. Esto está causado por un flujo de trabajo pobre, un layout incorrecto y unos métodos de trabajo inconsistentes o mal documentados. VSM es utilizado para detectar este tipo de desperdicio. herramientas como 5S, diseños de línea y del puesto de trabajo ergonómicos pueden ayudar a reducir este desperdicio.

Esperas; tiempo que durante el proceso productivo en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella. El principio Lean a emplear es JIT, no muy pronto, no muy tarde.


Tomado del blog:
http://piensoenlean.com/?tag=7-mudas

JUSTO A TIEMPO – JIT (JUST IN TIME)

® PROGRAMA JUSTO A TIEMPO – JIT (JUST IN TIME)

Las fábricas japonesas han adaptado la estrategia de eliminar toda función innecesaria en las operaciones y en producir (comprar) los productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas. 
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre, el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.

El JIT cambia la filosofía general de la producción.

Refiriéndonos al gráfico 8 podemos decir que el programa JIT tiene como idea:

a) Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta.
b) Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados.
c) Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes
d) Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

(De más está decir que en cada etapa no se permite que en una parte defectuosa pase a la etapa siguiente).



Traduzcamos TQC – Control Total de Calidad – como calidad desde el origen, hacerlo bien la primera vez. Acá los errores deben ser corregidos en la fuente, no aceptándose un nivel de defectuosos.
La filosofía del TQC es diferente de la del control o inspección de calidad: prevenir y no inspeccionar. La responsabilidad del Departamento de control de calidad pasa al departamento Producción y los responsables de la calidad son los operarios y los capataces no inspectores de otros departamentos (la empresa los capacita).

Ingeniería diseña dispositivos para la corrección automática de defectos y otros a prueba de errores.
La Gerencia apoya toda idea que mejore la calidad. O sea que la calidad desde el origen vuelve muy potente al factor E, arrastrando al F y aumentando la calidad y la cantidad de “ideas”, pues está toda la organización potenciando al factor B, repitiéndose el ciclo combinado.

Aparece ahora por primera vez el factor J, no con JIT, puesto que con una muy buena inspección de calidad podría obtenerse una “mejor calidad de los artículos terminados”, es decir:

JIT no mejora necesariamente la calidad del producto pero sí bajará su costo.
TQC sin dudas, mejorará la calidad.

CAD / CAM / C.N TECNICAS COMPUTARIZADAS DE PRODUCCION

TECNICAS COMPUTARIZADAS DE PRODUCCION

 

Entre las herramientas que disponemos para la concreción de las estrategias de producción podemos citar a la automatización.

 

El estado actual de la tecnología permite la instalación de la denominada “Manufactura Integrada por Computadora” (CIM), que se basa en el empleo extensivo e intensivo de las computadoras para automatizar el sistema de Producción y para integrar una sólida base de datos (Ver gráfico 1)

 

 

 

 

CAD (Diseño asistido por computadora ) en ingeniería nos permite diseñar con un lápiz sobre una pantalla los diversos objetos que posteriormente serán fabricados. El diseño puede observarse desde varios puntos ubicados en derredor del mismo; podemos solicitar sus cortes y planos, el listado de sus materiales,  el sombreado y / o coloreado en tres dimensiones, el suministro de los planos de construcción, la introducción de cambios en el diseño y/o en sus materiales y/o especificaciones, etc. Es decir que con el CAD podemos diseñar, desarrollar y especificar completamente un producto.

Sin el sistema CAD, las tareas precitadas constituyen un conjunto que, en su gran mayoría, corresponde a horas-hombre de copiado de documentaciones técnicas (planos, perspectivas,  listas, etc.) con el agregado eventual de maquetas, tareas de las que queda liberado el diseñador para dedicarse sólo a poner en marcha su creatividad mediante el empleo de CAD.

 

El CAD ofrece también la posibilidad de efectuar el cálculo de una estructura dada descomponiéndola en elementos geométricos simples – elementos finitos –, de lo que resultan piezas más esbeltas y livianas por emplearse coeficientes de seguridad con valores muy precisos. Con ello hasta se puede seleccionar la toma de diseño que minimiza las funciones internas.

También facilita las comunicaciones internas de las empresas, especialmente entre la oficina técnica y los departamentos de abastecimiento y fabricación.

 

 

CAM (Manufactura asistida por computadora), que engloba una serie de funciones destinadas a automatizar la ingeniería de procesos y el control de calidad. Es decir, a partir del CAD pasamos a comandar y a controlar la fabricación con el ordenador, a través de los denominados control o comando numérico y los centros de mecanizado (taller flexible o célula flexible de fabricación, que agrupa familias tecnológicas de piezas cuyo modo o ciclo de fabricación sean similares, reagrupa y acerca las maquinarias de operaciones sucesivas y automatiza las transferencias entre las distintas máquinas o, en su caso, mecaniza con una sola máquina automática multiuso). Todo ello permite variar la mezcla de los productos y trabajar en series cortas.

 El programa CAM convierte nuestro diseño en órdenes de partes componentes y en caso de una planta robotizada una serie de robots controlados por ordenador hacen, mueven y montan automáticamente el pedido del cliente. Más aún, si estas computadoras  son enlazadas y se las relacionan con los programas de análisis de la empresa,   se puede simular el pedido del cliente antes de aceptarlo y verificar su precio y rentabilidad correctos en forma previa a su fabricación. La gestión debe integrarse sólidamente con Producción a través de la misma base de datos.

Los sistemas CAD / CAM tendrán como principales usuarios a las PyMES luego de que venzan sus fallas de organización / capacitación y que el precio de los programas comience a resultar accesible para las mismas.

Las máquinas–herramientas (MH) y el control numérico (CN – CNC)

 
Como se mencionó anteriormente, el CN de las máquinas–herramientas constituye un dispositivo flexible de automatización, especialmente a partir del advenimiento de la computadora, lo que posibilitó que el CN pase a ser CNC, control numérico por computadora que se adapta especialmente para la producción en corridas o series cortas o pequeñas.

 

 

Sus componentes básicos son: el programa, el cual contiene toda la información para el proceso; la unidad de control, que interpreta esa información y controla la ejecución que es realizada por la máquina – herramienta (torno, fresadora, alesadora, etc.). La información está codificada en un sistema numérico o alfanumérico. El operario sólo alimenta a la máquina, controla la ejecución y retira la producción, aunque a veces tampoco realiza el manipuleo de materiales por estar también automatizado.

 

Los robots

 

Los robots industriales se presentan actualmente como un conjunto mecánico antropomorfo, cuya estructura cinemática ha asumido algunas formas estándar. Normalmente simulan un brazo humano con todos sus movimientos. Reemplazan el trabajo humano en tareas materiales, pero son algo más que una máquina. Pueden aprender un repertorio ilimitado de procedimientos, son programables; en algunos casos pueden “ver” y “sentir” en forma automática y se le puede informar qué modelo o tipo de pieza se encuentra en su puesto de trabajo, puede cambiar su acción según sea el modelo siguiente que pase por su puesto de trabajo, etc.

 

  

Son dirigidos por sistemas electrónicos más o menos elaborados: autómatas programables, CN, tarjetas de microprocesador o minicomputadora, según la clase de robot, que puede ser un manipulador de control secuencial, de ciclo prerregulado programable realimentado o "inteligente" con sensores.

 

Los principales sectores de empleo son:

 •     La ejecución de revestimientos

•     La soldadura (continua o por puntos)

•     El desbarbado

•     El control

•     El estampado

•     La palatización

•     El embalaje

•     El taladro y fresado

•     El montaje

Las ventajas de su utilización se centran en que el robot no se cansa ni se aburre, no se contamina y no pide sueldos ni aumentos de salario; es veloz, preciso y puede trabajar con sustancias o en ambientes peligrosos y también en horario nocturno, en días hábiles o feriados.

El Japón posee más del 40 % del parque mundial, EE.UU más del 25 %; siguiéndoles en importancia, Suecia que ocupa el primer lugar en Europa, Alemania, Francia, Italia e Inglaterra, con participaciones parecidas entre sí.

La visiónica permitirá que los robots sustituyan al hombre aún para el armado y la verificación, lo que tiende a convertir a la producción a un proceso principalmente intelectual.