TOYOTISMO / JIT
Después de la segunda guerra, Japón quedó con una economía desastrosa y con tecnología obsoleta. Sus sistemas de producción sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó la economía a nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, permitieron hacer de Japón uno de los países líderes en la fabricación industrial.
El empleo es de por vida, lo que genera compromisos mutuos entre la empresa y el trabajador: el bienestar de la compañía reasegura el bienestar del empleado. Se acrecienta así la responsabilidad y la motivación de cada trabajador ante los métodos de trabajo y ante la calidad de los mismos. Para esta última se emplea en Japón un enfoque diferente que el del mundo occidental.
Se trata que los trabajadores sean polivalentes (que puedan realizar más de una función): para ello se los entrena y capacita permanentemente y se procede a la rotación de puestos); los sindicatos no se oponen a ella. Se procura no la formación de especialistas, sino la de la gente con objetivos y visión generales.
Se promueve la comunicación entre los miembros de la sociedad mediante la formación de diversos círculos. Todo ello con el objetivo de disminuir los costos, aumentar el beneficio y lograr un mejoramiento constante de la calidad.
En los pull systems podemos decir que nunca se fabrica nada para mandar a ninguna parte, sino que alguien tiene que venir a buscarlo. Si nadie pide una parte y la estamos fabricando, aparecerá una acumulación de la misma, por lo que se debe suspender su producción y esto puede ocurrir en cualquier etapa intermedia del proceso de producción. Si nadie ha pedido esa parte, sea un cliente, sea el proceso posterior, no se la hubiera debido producir, ya que constituye una producción inútil que agrega costo al proceso productivo (stock), pero no valor.
Para lograrlo atacaron primordialmente:
- La productividad
- La calidad
Podemos decir que, en general, el sistema se basa en cuatro programas de actuación que son:
® JIDOKA
® SHOJINKA
® SOIFUKU
® JIT
® PROGRAMA JIDOKA
Este programa de actuación quiere decir “automatización con mente humana”, equivalente a un control autónomo de defectos o autocontrol, referido tanto a los procesos mecanizados cuanto a las operaciones manuales.
Consiste en toda técnica operacional que identifica en forma temprana los defectos de la producción en cada uno de los puestos de trabajo valiéndose al efecto de controles manuales, automáticos, a prueba de tontos (Bakayoke y a prueba de errores (Pokayoke). Esto evita que los defectos pasen a la etapa siguiente (también su repetición), garantizándose en consecuencia la calidad en cada salida de los distintos puestos.
Esto funciona esquemáticamente como sigue:
® PROGRAMA SHOJINKA
Es el equivalente a programas de flexibilidad del personal, ya que se refiere a que los trabajadores pueden ocupar distintos puestos de trabajo por rotación, aumentando o disminuyendo su número en cada sección según los requerimientos de producción; con esto se consigue nivelar la demanda.
Para que este programa sea efectivo es imprescindible:
a) Disponer de una adecuada distribución en planta de equipos e instalaciones (lay–out).
b) Capacitar permanentemente al personal para que obtenga la multivalencia.
c) Efectuar rotación de tareas para que el personal asuma una visión general y, además, reduzca la rutina.
d) Desarrollar un buen programa de relaciones humanas para mantener alta la moral de los trabajadores.
® PROGRAMA SOIFUKU
Este programa recoge y aprovecha las ideas y sugerencias creativas e innovadoras de todos los empleados de la organización sobre cualquier aspecto de la misma (calidad, cambio rápido de herramientas, innovación, creatividad, métodos de trabajo instrumental, máquinas–herramientas, seguridad, comunicaciones, etc.), con el objeto de producir mejoras diversas y al mismo tiempo consolidar la lealtad de los empleados hacia la empresa.
Algunos sistemas como el Teian , de Kaizen Teian (“The Idea Book, Improvement Through Total Emplovee Involvement”) tienen como fin exclusivo la mejora general de la producción y, en algunos casos, si la sugerencia individual ha sido aceptada, incluye una retribución dineraria y a veces un testimonio (que puede ser honorífico) para el trabajador, los que guardan relación con la importancia o trascendencia de la mejora.
En Toyota el orden de sugerencias durante el año 1980 fue de 860.000, aceptándose el 94 % de las mismas (participaron cerca de 49.000 trabajadores incluidos empleados administrativos), lo que da cuenta de su seriedad.
Las gerencias promocionan y alimentan la formación de Círculos de Calidad para resolver en forma sucesiva los problemas que encuentran en su trabajo cotidiano. Son un medio para cumplir con un programa de Control Total de la Calidad (TQC). Pero no sólo resuelven problemas atinentes a la calidad, sino todos aquellos de los que resulten beneficios sobre la moral y motivación de los empleados, o que provoquen la identificación del personal con la empresa.
Para su funcionamiento la Dirección define un marco adecuado y también son definidos los pasos con un cronograma; la participación es voluntaria (3 a 12 miembros que se reúnen en horas de trabajo -una pequeña fracción de la jornada- en lugares ad–hoc).
La dirección brinda apoyo al circulo, analiza las sugerencias, explica los motivos de sus rechazos o aprobaciones y difunde los resultados. El propio círculo pone en práctica y controla las sugerencias aprobadas. No debe pensarse que estos círculos son una panacea: resuelven sólo una parte de los problemas de calidad, pero generan los beneficios precitados.
Tomado de:
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/enfoque.pdf
