Taiichi Ohno genio del Toyotismo

Taiichi Ohno: Creador de JIT y LEAN production (Toyotismo)

  

Taiichi Ohno nació en Febrero 29 de 1912 en Dalian, China como hijo del Ichizou Ohno, quien era en ese tiempo ingeniero de ladrillos refractarios en la compañía de trenes de Manchuria.

Su primer nombre "Taiichi" fue tomado de “Taika renga” que significa refractario. La palabra “tai” significa perdurar y perseverar. “Ichi” significa número uno, también significa concentrarse.

Luego de retornar a Kariya en Japón, su padre instaló una fábrica de ladrillos refractarios y se hizo ingeniero jefe. Luego se convirtió en político y llegó a ser el alcalde de Kariya, un miembro del congreso de esta prefectura y finalmente un representante del congreso Japonés. Mientras fue alcalde Ichizou asistió la gerencia de TOYOTA identificando lugares para instalar nuevas plantas, hoy muchas empresas del grupo TOYOTA están ubicadas en Kariya.

En sus días de bachiller, Taiichi Ohno fue un deportista activo y miembro de varios equipos de futbol. Tal vez esto lo influenció de manera que luego más adelante diría:

“Enseñar significa enseñar algo desconocido. Entrenar significa que practicas repetidamente algo que conoces hasta que tu cuerpo lo recuerda”

Luego de graduarse de ingeniería en 1932, se unió a la fábrica de telares de TOYODA donde aprendió la práctica del jidoka y  la operación de múltiples máquinas, desarrollo de Sakichi Toyoda fundador de las compañías del grupo TOYOTA.

En 1943 fue transferido a Toyota Motor Company cuando su compañía fue absorbida por esta. Sus experiencias en su empresa inicial le ayudaron luego a desarrollar el sistema de producción TOYOTA que acogió múltiples prácticas únicas aprendidas durante esos años.

El resto de la carrera de Taiichi Ohno es historia. Hoy, es recordado como una persona que construyo un sistema de producción llamado alrededor del mundo como sistema de producción Toyota, producción Lean y Justo a Tiempo. Ohno cambió la forma de hacer productos y recientemente incluso como entregamos un servicio en hospitales y en el sector público.

Una vez me preguntó cómo los términos Kaizen y Kairyo (reforma) se diferenciarían en occidente. Yo dije que Kaizen significa hacer mejoras usando el cerebro mientras Kairyo significa hacer mejoras usando dinero. Le gustó la definición y la acotó en varias ocasiones durante sus discursos públicos.

Aunque muy pocos líderes de hoy conocieron o escucharon directamente las ideas de Taiichi Ohno el impacto de estas y sus obras se sienten extensamente. El dejó una antología de frases y axiomas de gerencia. Mencionaré algunas de ellas en este homenaje.

“deja que el flujo administre el proceso, no que los administradores administren el flujo”

En el enfoque lean el punto de partida del flujo de información es el final del proceso de ensamble, o donde la llegan las órdenes del cliente, a partir de allí el flujo viaja rio arriba a través de señales pull como los Kanban. De otro lado el flujo de materiales se mueve rio abajo desde las materias primas hasta el ensamble final. En ambos casos el flujo se debe mantener suave y sin interrupciones.

Desafortunadamente en la mayoría de las compañías el flujo es interrumpido y trastornado a conveniencia de los administradores de piso.

“Las máquinas no se dañan, las personas hacen que se dañen”

El creía que dondequiera y cuandoquiera que el flujo se interrumpía, existía una oportunidad para hacer Kaizen.

“El Gemba y el gembutsu tienen la información. Debemos escucharlos”

Taiichi Ohno siempre mostró respeto por el trabajador primero en su aproximación al Kaizen, Su foco siempre fue el cliente, tanto interno como externo.

“Justo a tiempo significa que la satisfacción del cliente es directamente transmitida a quienes elaboran el producto”

Ohno fue un hombre de obras. Aprender haciendo fue su lema y nunca se enfrascó en discusiones vacías.

“El conocimiento es algo que compras con dinero. La sabiduría es algo que adquieres haciendo”

Pero ganas en sabiduría sólo cuando lo has hecho. El verdadero entendimiento de las operaciones Lean se gana cuando las haces, no importa cuántas páginas puedas leer en los libros sobre Lean.

“entender significa ser capaz de hacerlo”

Esto es con profunda y tremenda gratitud que recuerdo al gran hombre Taiichi Ohno en su aniversario # 100.

Masaaki Imai

Tokio, Japón.http://www.gembapantarei.com/2012/03/masaaki_imai_remembers_taiichi_ohno.HTML

ING. INDUSTRIAL - un dia de un Ing. Industrial

Balanceo de Líneas

Balanceo de Líneas

 

 

Una de los problemas más importantes que se tiene dentro de la manufactura, es el de asegurar un flujo continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos dentro de la planta. Esto es debido a que los tiempos de operación por parte de las personas, es variable según un sinnúmero de factores, como lo son el cansancio, la curva de rendimiento, el nivel de aprendizaje, dificultad de la operación, temperatura, etc, además de la mano de obra, se cuenta con recursos que pueden limitar en un momento dado como lo son las máquinas, materiales, insumos, etc; hallar la distribución de la capacidad de manera de minimizar este problema es lo que se conoce como Balance de Línea.

 

Si usted es el responsable del proceso productivo de alguna planta manufacturera, y en algunas partes sus operarios se encuentran trabajando a todo vapor, mientras que algunos en operaciones subsecuentes se encuentran en tiempo ocioso o trabajando a mitad de marcha, le cuento algo que ya sabe: su planta está desbalanceada. No se preocupe, no es al único que le ha pasado, personalmente, lucho contra eso, todos los días.

El Balance de Línea debe realizarse según el proceso productivo que se tenga. Cómo así? Recordemos que existen muchas configuraciones posibles de procesos productivos. Por ejemplo, si se tiene una serie de operaciones subsecuentes divididos entre secciones o departamentos, con relativamente pocos productos, pero con gran volumen, a esto lo llamamos Producción en Línea (o Flujo Lineal), pero si para los diferentes productos, debemos realizar diferentes operaciones, con diferentes rutas de proceso, a esto lo llamamos Proceso Intermitente (o Job Shop en inglés). Un ejemplo del primer tipo de proceso lo tenemos en una embotelladora de gaseosas y del segundo en una fabrica de muebles. La tercera forma de producción es la de producción por proyectos, es aquella en la que la producción de un sólo item nos podemos estar demorando un buen tiempito... por ejemplo en un astillero de submarinos, en la fabricación de un edificio, de aviones, etc, y ahora, en tiempos relativamente recientes, se ha puesto de moda la manufactura modular, es aquella dónde a una línea de producción la dividimos en varias, para que cada una se encargue de una referencia, reduciendo los tamaños de lote, el tiempo de carga de la línea, el inventario en proceso, aumentando la flexibilidad, y el tiempo de respuesta. Un ejemplo para este tipo de producción lo podemos encontrar en Confección.

 

Ejemplo para un Producto: 

Se tiene un clásico proceso de aserrío de madera, con los promedios de tiempos como se muestran a continuación. Si se tienen 6 personas, en la sección, durante 8 horas diarias. Cómo se puede distribuir las operaciones de manera que se maximice la producción?

 

Id Operación	Nombre	Tiempo (Seg)	Máquina	No Máquinas
1	Largo Bruto	16.94	Péndulo o Sierra Radial	2
2	Ancho y Espesor	7.7	Sierra Circular	3
3	Planeado	21.02	Planeadora	3
4	Calibrado	3.6	Calibradora	1
	Total	49.26

Una forma trivial de hacerlo es hallar el porcentaje de tiempo de cada operación con base en el tiempo total de operación y aplicar este porcentaje para distribuir el no de personas, según esto:

Tiempo	% Porcentaje
16.94	34.39%
7.7	15.63%
21.02	42.67%
3.6	7.31%
49.26	100%

Esto significa que la primera operación toma un 34.39% del tiempo total de operación en la sección, por lo tanto el 34.39% de la capacidad de mano de obra debe estar en esta operación para que la línea este balanceada y asi para las demás operaciones, es decir: para la primera operación 6*34.93%=2.06. Y así para el resto de las operaciones

 

Tiempo	% Porcentaje	No Personas
16.94	34.39%	2.06
7.7	15.63%	0.94
21.02	42.67%	2.56
3.6	7.31%	0.44
49.26	100%	6

 

Estudiemos el primer valor: 2.06 personas!!!  Por supuesto no tenemos 2.06 personas, no podemos partir las personas en pedacitos... pero si podemos usar fracciones de su tiempo de trabajo! 2.06 personas nos indica que para tener un máximo de producción con esta configuración debemos usar 2 personas en esa operación y un 6% del tiempo de otra.  Si observamos la operación siguiente, requiere de 0.93 personas, o lo que es lo mismo, el 93% del tiempo de una (en una jornada laboral), el 7% del tiempo, estará ocioso... a menos que usemos ese 7% de su tiempo, para apoyar el 6% que nos hace falta para la primera operación, dónde decimos que necesitamos el 6% de un operario. Nos quedaría entonces con un 1% ocioso.. que le hacemos!!! Seguro ya encontraremos algo que ponerlo hacer en ese 1% ;-)

Okay, hasta ahi todo bien. Pero.. resulta que solo tenemos dos máquinas para la primera operación, para dos personas. Que hacemos con el 6% de la otra? En que máquina lo hará? Si vamos a usar ese 6% no hay elección, habrá que esperar a tener la máquina desocupada, podría tener el horario corrido entrar a laborar media hora más tarde (o más temprano), sacar las unidades correspondientes al 6%, y las unidades del 93% en la otra máquina.  Si por algún caso, no se puede hacer esto, entonces en la segunda operación se tendrá mucho más tiempo ocioso.

Cuántas unidades podemos producir, con este balanceo, durante el turno?

No Unidades = (No Personas * TiempoTurno) / Duración de la Operación

Por ejemplo, la primera operación con dos personas, producimos: (un turno tiene 480 min, es decir 28.800 seg)

 

No Unidades = ( 2 Personas * 28800 Seg/Turno ) / 16.94 Seg = 3400 Unid

Con 2.06 personas:

No Unidades = ( 2.06 Personas * 28800 Seg/Turno ) / 16.94 Seg = 3502 Unid

En la segunda operación con 1 persona:

No Unidades = ( 1 Persona * 28800 Seg/Turno ) / 7.7 Seg = 3740 Unid. Si se tuviera el inventario, pero como la operación anterior sólo nos puede dar 3400 unidades con 2 personas, o 3502 con 2.06 personas. Es decir nuestra producción máxima será de 3502 unidades (el resultado teorico puede variar un poco, por la aproximación decimal).
En resumen tenemos que el balanceo debe ser con dos operarios en la primera operación más un apoyo del 6% del tiempo del tercer operario, el resto del tiempo de este tercer operario lo dedica a la segunda operación, en la tercera operación tenemos  dos personas y el 56% del tiempo del último operario, el tiempo restante, lo dedica a la última operación.

Sistemas de producción

RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Los sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores, todos ellos sin importar la naturaleza de las organizaciones a las que pertenezcan son susceptibles de la toma de decisiones en aras de aumentar la eficiencia de los procesos, por ende la productividad depende de la optimización de los mismos, lógicamente dependiendo del contexto competitivo de las organizaciones.

La Produccion

 

 

 

 "Uno de los principales campos laborales para los ingenieros industriales es el de la produccion, a pesar de concurrir  en ella gran diversidad de profesionales.  Cuando delimitamos el contexto de la produccion de bienes y servicios, nos acercamos a todo un proceso que puede ir desde el diseño del producto o servicio hasta su entrega al cliente." (1)

(1)INTRODUCCION A LA INGENIERIA, Gullermo Restrepo, primera edicion, septiembre de 2010, impreso Catedra Litografica, Universidad de Antioquia, pag 95

El área productiva o de fabricación es uno de los procesos fundamentales de generación de valor agregado en las organizaciones y las cadenas de abastecimiento. Esta ha sido históricamente el epicentro de las estructuras de procesos de desarrollo de las empresas de manufactura e industria alrededor del mundo. Hoy por hoy, cuándo el mundo globalizado de las industrias recurre a la búsqueda de nuevos factores de competitividad por potencializar con el objetivo de elevar los niveles de satisfacción de las necesidades expresadas o latentes de los clientes es común despreciar el alcance de los sistemas productivos en el proceso de obtener una ventaja competitiva, dado a que distintos factores y prácticas de vanguardia menos explorados históricamente como la innovación, la optimización de los flujos logísticos y la implementación de nuevos sistemas de información están dando enormes resultados positivos. No obstante los sistemas de producción y el área productiva en general son totalmente susceptibles de ser optimizados en materia de innovación, flexibilidad, calidad y costo, además de ser integrados a tareas tan importantes como la participación en el diseño y el mejoramiento continuo del producto, lo cual es totalmente compatible con las nuevas tendencias de orientar las organizaciones de la aldea global hacia un cliente mucho más exigente.