Producción es una definición de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por qué se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de producción), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
También se le llama producción a la transformación de unas entradas (intputs), por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema físico de producción que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestión de producción encargado de la dirección y el control.
La función de producción es conocida también, sobre todo en la literatura anglosajona, como función operativa; y a la gestión de producción se le denomina entonces gestión de las operaciones. La gestión de la producción, o de las operaciones, se orienta a la utilización más económica de unos medios (máquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier tipo) por unos empleados u operarios, con la finalidad de la transformación de unos materiales en productos o la realización de unos servicios.
El término producción se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En sentido restringido se aplica a la producción de los bienes materiales que se precisan por una sociedad. Esto es, bienes de consumo como alimentos, vestidos, automóviles, y bienes de inversión como máquinas, herramientas o generadores eléctricos. Por lo tanto, en este caso se excluyen los servicios como la sanidad, la educación o el comercio.
No obstante, en este artículo se utiliza el término producción en otro sentido más amplio: el de una de las funciones necesarias en toda empresa u organización que realice una actividad económico-social, sin importar si se trata de una empresa de producción o de servicios. En efecto, en toda empresa que actúa en el mercado se pueden distinguir al menos tres funciones principales: la función comercial, la función financiera y la función de producción.
La función comercial se orienta a conseguir clientela para los productos o servicios, por lo tanto, no existe cuando se trata de una institución no mercantil, como un ayuntamiento o un hospital de la seguridad social.
En cambio, la función de producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se precisan realizar para la transformación de los materiales en productos o para la realización de un servicio, existen siempre, tanto si se trata de una fábrica, como de un supermercado o de un ayuntamiento. En nuestro caso nos ocupa lo relacionado con la transformación de las materias primas en productos mediante operaciones físicas, o sea, la gestión de la producción.
,Gestión de producción
Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de dirección".
Este autor expone que la división del trabajo en la empresa da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCIÓN, MARKETING y FINANZAS, aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.
Por otra parte la gestión de la producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de la producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa (Boris Avgrafoff).
Objetivos de la Gestión de la Producción:
■ Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y calidad requerida.
■ Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y estos sean mínimos.
■ Crear un procedimiento que devenga rutinario de forma que se minimicen los roces y conflictos interpersonales e ínter departamentales.
,Funciones de Gestión de la Producción:
También se le llama producción a la transformación de unas entradas (intputs), por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema físico de producción que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestión de producción encargado de la dirección y el control.
La función de producción es conocida también, sobre todo en la literatura anglosajona, como función operativa; y a la gestión de producción se le denomina entonces gestión de las operaciones. La gestión de la producción, o de las operaciones, se orienta a la utilización más económica de unos medios (máquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier tipo) por unos empleados u operarios, con la finalidad de la transformación de unos materiales en productos o la realización de unos servicios.
El término producción se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En sentido restringido se aplica a la producción de los bienes materiales que se precisan por una sociedad. Esto es, bienes de consumo como alimentos, vestidos, automóviles, y bienes de inversión como máquinas, herramientas o generadores eléctricos. Por lo tanto, en este caso se excluyen los servicios como la sanidad, la educación o el comercio.
No obstante, en este artículo se utiliza el término producción en otro sentido más amplio: el de una de las funciones necesarias en toda empresa u organización que realice una actividad económico-social, sin importar si se trata de una empresa de producción o de servicios. En efecto, en toda empresa que actúa en el mercado se pueden distinguir al menos tres funciones principales: la función comercial, la función financiera y la función de producción.
La función comercial se orienta a conseguir clientela para los productos o servicios, por lo tanto, no existe cuando se trata de una institución no mercantil, como un ayuntamiento o un hospital de la seguridad social.
En cambio, la función de producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se precisan realizar para la transformación de los materiales en productos o para la realización de un servicio, existen siempre, tanto si se trata de una fábrica, como de un supermercado o de un ayuntamiento. En nuestro caso nos ocupa lo relacionado con la transformación de las materias primas en productos mediante operaciones físicas, o sea, la gestión de la producción.
,Gestión de producción
Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de dirección".
Este autor expone que la división del trabajo en la empresa da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCIÓN, MARKETING y FINANZAS, aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.
Por otra parte la gestión de la producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de la producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa (Boris Avgrafoff).
Objetivos de la Gestión de la Producción:
■ Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y calidad requerida.
■ Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y estos sean mínimos.
■ Crear un procedimiento que devenga rutinario de forma que se minimicen los roces y conflictos interpersonales e ínter departamentales.
,Funciones de Gestión de la Producción:
Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación hay que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de gasto.
Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos dentro de los costos, hay que supervisar el comportamiento de existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos índices de control relevantes.
Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una documentación que se rellene con la información pertinente en el momento oportuno.
La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino que en su evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
Referente a este tema, y al ser uno de los aspectos centrales a la hora de que la producción se adecua a las demandas reales de los clientes, Berdard Tremblay, Presidente de Miebach Argentina y Adrián Mascioni, Director de Gamana, dialogaron con reporte-Logística acerca de la importancia de la planificación, el denominado forecasting. (Ver recuadro 1)
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Evolución sistemas de gestión
Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos dentro de los costos, hay que supervisar el comportamiento de existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos índices de control relevantes.
Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una documentación que se rellene con la información pertinente en el momento oportuno.
La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino que en su evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
Referente a este tema, y al ser uno de los aspectos centrales a la hora de que la producción se adecua a las demandas reales de los clientes, Berdard Tremblay, Presidente de Miebach Argentina y Adrián Mascioni, Director de Gamana, dialogaron con reporte-Logística acerca de la importancia de la planificación, el denominado forecasting. (Ver recuadro 1)
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Evolución sistemas de gestión
En tal sentido han ido evolucionando los sistemas de Gestión de la Producción, sus técnicas y filosofías. Para Ochoa y Subillaga (1991) se pueden agrupar en cinco escuelas diferentes:
Clásica: Técnicas que existen desde que Taylor y su equipo (Gilberto, Gantt..) crean la "Dirección Científica de Plantas Industriales", haciendo aportes como: el estudio del trabajo, el diseño de los puestos de trabajo y la distribución de estos en la planta, los gráficos de la programación de tareas, etc. Se incluye también dentro de este "estilo clásico" de gestión de la producción todos los aportes de las matemáticas, la investigación de operaciones, los modelos cuantitativos de previsión de la demanda, los modelos de gestión de stock, los algoritmos de programación y evaluación de proyectos, los de optimización de recursos y los de redes de soporte a las decisiones; además los sistemas de planificación económica (presupuestos) y los de control de gestión basados en el desarrollo de los sistemas de costo y contabilidad analítica.
Materials Requirements Planning y Manufacturing Resources Planning (MRP I y MRP II): Filosofías y técnicas que van ligadas al desarrollo de la informática. De origen Norteamericano, al igual que la teoría "clásica" de gestión de producción, presenta con la anterior, diferencias de orden conceptual y no sólo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta en la industria norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediado de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.
Just in Time (JIT): Filosofía y conjunto de técnicas que se integran en lo que puede llamarse "Escuela Japonesa" de la gestión de Empresa que tiene su difusión en Europa a principios de los 80, como resultado del éxito de las empresas industriales japonesas. Conocida también como la filosofía de los ceros, por estar dirigida a eliminar todo tipo de despilfarro de recursos, incluido el tiempo.
Optimizad Production Tecnology (OPT): Consiste en una aplicación informática tipo caja negra (es decir no se sabe lo que hay dentro), que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos.
Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de la OPT., muy popularizado por la best seller "La Meta". Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos.
Theory of Constraints (TOC): Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de la OPT., muy popularizado por la best seller "La Meta". Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos.
Al respecto, en entrevista exclusiva para Énfasis Logística el principal especialista en Administración Vía Restricciones TOC en México, y representante del Goldratt Institute, el Doctor Óscar Morales expone a los lectores de manera magistral y sencilla sus conocimientos acerca de las principales filosofías de administración de materiales y producción, y los lineamientos a seguir para llevar a cabo una planeación correcta de materiales, tras la identificación de la restricción.
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Niveles de control de producción
Clásica: Técnicas que existen desde que Taylor y su equipo (Gilberto, Gantt..) crean la "Dirección Científica de Plantas Industriales", haciendo aportes como: el estudio del trabajo, el diseño de los puestos de trabajo y la distribución de estos en la planta, los gráficos de la programación de tareas, etc. Se incluye también dentro de este "estilo clásico" de gestión de la producción todos los aportes de las matemáticas, la investigación de operaciones, los modelos cuantitativos de previsión de la demanda, los modelos de gestión de stock, los algoritmos de programación y evaluación de proyectos, los de optimización de recursos y los de redes de soporte a las decisiones; además los sistemas de planificación económica (presupuestos) y los de control de gestión basados en el desarrollo de los sistemas de costo y contabilidad analítica.
Materials Requirements Planning y Manufacturing Resources Planning (MRP I y MRP II): Filosofías y técnicas que van ligadas al desarrollo de la informática. De origen Norteamericano, al igual que la teoría "clásica" de gestión de producción, presenta con la anterior, diferencias de orden conceptual y no sólo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta en la industria norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediado de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.
Just in Time (JIT): Filosofía y conjunto de técnicas que se integran en lo que puede llamarse "Escuela Japonesa" de la gestión de Empresa que tiene su difusión en Europa a principios de los 80, como resultado del éxito de las empresas industriales japonesas. Conocida también como la filosofía de los ceros, por estar dirigida a eliminar todo tipo de despilfarro de recursos, incluido el tiempo.
Optimizad Production Tecnology (OPT): Consiste en una aplicación informática tipo caja negra (es decir no se sabe lo que hay dentro), que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos.
Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de la OPT., muy popularizado por la best seller "La Meta". Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos.
Theory of Constraints (TOC): Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de la OPT., muy popularizado por la best seller "La Meta". Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos.
Al respecto, en entrevista exclusiva para Énfasis Logística el principal especialista en Administración Vía Restricciones TOC en México, y representante del Goldratt Institute, el Doctor Óscar Morales expone a los lectores de manera magistral y sencilla sus conocimientos acerca de las principales filosofías de administración de materiales y producción, y los lineamientos a seguir para llevar a cabo una planeación correcta de materiales, tras la identificación de la restricción.
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Niveles de control de producción
El control de producción, como ocurre con todos los sistemas eficientes de planificación, es una función progresiva. Comienza por formular un objetivo único y una política general. Hay tres niveles principales de planificación progresiva establecidos y admitidos con carácter general en el control de la producción. Son conocidos con los nombres de programación, ordenación y lanzamiento. La programación planifica los volúmenes de producción salida de la fábrica en su conjunto, la ordenación planifica la obtención de los diferentes suministradores y departamentos, de los componentes necesarios para cumplir el programa y el lanzamiento es responsable de la emisión de las órdenes de trabajo a los ejecutores. Para diseñar un sistema de Control de la Producción se recomiendan los siguientes pasos.
1. Prestar atención simultánea a los siguientes factores:
■ Relación entre las elecciones estratégicas de la empresa, las estrategias tecnológicas derivadas y sus contribuciones especificas. ■ Visión global de la empresa, que integran el sistema de diseño, las características del producto, la tecnología transformadora y la metodología de control. ■ Identificar las características operativas necesarias para incorporar la tecnología de control a las operaciones actuales de la empresa.
2. Considerar que el sistema de control de la producción depende del proceso de realización de la misma y de las características de cada uno de ellos. 3. Las funciones del control operativo de la producción. 4. Reglas que se deben seguir para proyectar un sistema de control de la producción. 5. El papel de los Recursos Humanos en el control de la producción. 6. Establecer las siguientes relaciones: O = f (F); P = f (F, O); I = f (F, P, O)
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1. Prestar atención simultánea a los siguientes factores:
■ Relación entre las elecciones estratégicas de la empresa, las estrategias tecnológicas derivadas y sus contribuciones especificas. ■ Visión global de la empresa, que integran el sistema de diseño, las características del producto, la tecnología transformadora y la metodología de control. ■ Identificar las características operativas necesarias para incorporar la tecnología de control a las operaciones actuales de la empresa.
2. Considerar que el sistema de control de la producción depende del proceso de realización de la misma y de las características de cada uno de ellos. 3. Las funciones del control operativo de la producción. 4. Reglas que se deben seguir para proyectar un sistema de control de la producción. 5. El papel de los Recursos Humanos en el control de la producción. 6. Establecer las siguientes relaciones: O = f (F); P = f (F, O); I = f (F, P, O)
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"La gestión integrada de la cadena de suministros, que es la meta de las redes competidoras de empresas, depende de la calidad de la información, pondera Tremblay, pero a pesar de tanta tecnología todavía hay demasiada no utilizada, mal procesada, y la incertidumbre se paga."
Se trata de avanzar en la visibilidad de la demanda, para no comprar innecesariamente, calcular insumos/materias primas, de no apelar a disponibilidades de producción y logística más allá de lo que se venderá, de lo que los clientes quieren.
"Lamentablemente, inducidos por operaciones de mercadeo inconsultas, datos parciales de operaciones o fuerza de ventas, o el trabajo sobre series históricas, la filtración en diversos puntos de pedido, los ocultamientos ‘estratégicos’, finalmente no contribuye con todo su potencial a la planificación. La primera propuesta, entonces, es comenzar a trabajar en serio con un espíritu colaborativo entre todos los puntos de la cadena de abastecimiento, romper los muros", señala el Director de Miebach Argentina.
Cambiar stocks por información es la meta, reduciendo lead times y anticipando operaciones. Debe quedar claro que, pues, la producción se inserta en la red de proveedores y clientes de los que se forma parte, y que es lo que sucede verdaderamente en cada nodo de la red donde está esa información de la demanda, y por medio de alianzas o acuerdos hay que compartirla. Mientras tanto, se dan procesos individuales, casos piloto "pero la optimización de procesos individuales no conlleva la optimización de la totalidad de la cadena de suministros”, añade Tremblay.
La persistencia de operar como gerencias individuales, empresas individuales, está muy lejos de lo que significa Gestión de la Cadena de Abastecimiento, o el otro conjunto de mejores prácticas, donde proveedores, clientes y usuarios de casos líderes participan en la planificación conjunta de lanzamientos, promociones, cuestiones estacionales, sin embargo, acota Mascioni “la colaboración muchas veces es nula, vuelan fax o e-mails fuera de plazo, o simplemente se desconoce la importancia del proveedor, de la logística, mirando aguas arriba o abajo en el negocio, y pensando sólo en la facturación u objetivos fragmentados. Qué quieres hacer, cómo lo vas a distribuir, cómo te vas a abastecer, eso es lo primero que pregunto antes de instarlos a comprar un ‘paquete’ que no les va a solucionar nada sin esta tarea previa."
Todavía se ‘empuja’ la producción, pero del lado de la demanda ya nadie se ve presionado, y por tanto aumentan stocks y los retornos no deseados, con los reprocesos logísticos asociados. Como casos exitosos, Tremblay y Mascioni destacan la industria automotriz "donde la ensambladora envía planes mensuales con activación diaria y el autopartista fabrica de acuerdo a la secuencia prevista en la línea de 2/3 días, sin stocks en la cadena (1 hora en tránsito más 2 ó 4 horas en montaje, sin stocks en la cadena), concluyen".
Se trata de avanzar en la visibilidad de la demanda, para no comprar innecesariamente, calcular insumos/materias primas, de no apelar a disponibilidades de producción y logística más allá de lo que se venderá, de lo que los clientes quieren.
"Lamentablemente, inducidos por operaciones de mercadeo inconsultas, datos parciales de operaciones o fuerza de ventas, o el trabajo sobre series históricas, la filtración en diversos puntos de pedido, los ocultamientos ‘estratégicos’, finalmente no contribuye con todo su potencial a la planificación. La primera propuesta, entonces, es comenzar a trabajar en serio con un espíritu colaborativo entre todos los puntos de la cadena de abastecimiento, romper los muros", señala el Director de Miebach Argentina.
Cambiar stocks por información es la meta, reduciendo lead times y anticipando operaciones. Debe quedar claro que, pues, la producción se inserta en la red de proveedores y clientes de los que se forma parte, y que es lo que sucede verdaderamente en cada nodo de la red donde está esa información de la demanda, y por medio de alianzas o acuerdos hay que compartirla. Mientras tanto, se dan procesos individuales, casos piloto "pero la optimización de procesos individuales no conlleva la optimización de la totalidad de la cadena de suministros”, añade Tremblay.
La persistencia de operar como gerencias individuales, empresas individuales, está muy lejos de lo que significa Gestión de la Cadena de Abastecimiento, o el otro conjunto de mejores prácticas, donde proveedores, clientes y usuarios de casos líderes participan en la planificación conjunta de lanzamientos, promociones, cuestiones estacionales, sin embargo, acota Mascioni “la colaboración muchas veces es nula, vuelan fax o e-mails fuera de plazo, o simplemente se desconoce la importancia del proveedor, de la logística, mirando aguas arriba o abajo en el negocio, y pensando sólo en la facturación u objetivos fragmentados. Qué quieres hacer, cómo lo vas a distribuir, cómo te vas a abastecer, eso es lo primero que pregunto antes de instarlos a comprar un ‘paquete’ que no les va a solucionar nada sin esta tarea previa."
Todavía se ‘empuja’ la producción, pero del lado de la demanda ya nadie se ve presionado, y por tanto aumentan stocks y los retornos no deseados, con los reprocesos logísticos asociados. Como casos exitosos, Tremblay y Mascioni destacan la industria automotriz "donde la ensambladora envía planes mensuales con activación diaria y el autopartista fabrica de acuerdo a la secuencia prevista en la línea de 2/3 días, sin stocks en la cadena (1 hora en tránsito más 2 ó 4 horas en montaje, sin stocks en la cadena), concluyen".
Tomado de la revista Énfasis Logistica para Mexico y Centroamérica edición año XIV Nº 155
